آمازون؛ نگاهی از درون

اين تحول چشمگير شايد مهمترين هنر بيزوس (Bizos) بنيانگذار آمازون بوده كه آن را از يك كتابفروشي اينترنتي به يك معدن طلاي اينترنتي بدل ساخته و نام خود را به عنوان يكي از ده رهبر تجاري جهان به ثبت رسانده است. آمازون، با ارزش خالص بيش از 132 ميليارد دلار، بيزوس 49 ساله را كه مالك 19درصد سهام آن است در رديف 20 مرد ثروتمند جهان قرار داده است. فروش شركت در سال گذشته بيش از 61 ميليارد دلار بود. بيزوس در سال گذشته روزنامه معروف واشنگتن پست را به مبلغ 250 ميليون دلار به تملك خود درآورد. براساس رتبه­بندي موسسه فوربس (Forbes) او اكنون برترين مديرعامل در امريكاست و استيو جابز (Steve Jobs) را پشت سر گذاشته است.
شايد بيزوس بيش از هر كسي شعار «حق با مشتري است» را به عصر ديجيتالي وارد كرده و به صورتي فزاينده بزرگترين رمز كسب­وكار را شكسته باشد: «پيش از آن كه زنگ صندوق پول به صدا درآيد ببينيد مشتري چه مي­خواهد!.» در عصري كه شركت­هاي فناوري­هاي بلندپرواز در تلاشند تا به كمك كاركنان بااستعداد خود از ديگران پيشي بگيرند، بیزوس بی­ادعا توانايي يك مدل ديگر را اثبات كرده است: به­كارگيري 164 ميليون مشتري، نه­تنها 56 هزار كارمند. چيزي كه بيش از همه زندگي مديران شركت را تحت تاثير قرار داده، يك اصطلاح درون­شركتي به نام «صندلي خالي» است. بيزوس هر چندگاه يكبار يك صندلي را در اتاق كنفرانس خالي مي­گذارد و به همه اعضاي جلسه اطلاع مي­دهد كه بايد فرض كنند كه صندلي به­وسيله يك مشتري، مهمترين شخص حاضر در جلسه، پر شده است. صندلي خالي با پشتيباني بيزوس به عنوان ریيس اصلي، صداي رسا و بلند مشتري است. بيزوس در آمازون حافظ «فرهنگ نمره» است. آمازون عملكرد خود را براساس 500 هدف اندازه­پذير دنبال مي­كند كه تقريباً 80درصد آنها به هدف­هاي مشتري مربوط است. دستگاه­هاي سنجش پيوسته نشان مي­دهند كه كجا نيازمند توجه و اقدام اصلاحي است. بحث­هاي داغ درباره اين كه چه نمره­اي بايد زير نگاه باشد، راه­ورسم زندگي آمازون است. هر كس بايد اطمينان مطلق درباره چيزي كه مي­گويد داشته باشد و اگر بتواند در برابر پرسش­هاي بيشمار بايستد، معلوم مي­شود نمره درستي را انتخاب كرده است. در آمازون هميشه بالاترين نمره برنده مي­شود.بيزوس درباره آن چه مشتريان نمي­خواهند، حساس­تر است. مشتريان از تاخير، جنس معيوب و کالای ناياب بدشان مي­آيد. آمازون به­طور پيوسته اين ارقام را دنبال مي­كند و سعي دارد آنها را تا آن جا كه ممكن است كمتر كند. آمازون نمره­اي دارد كه یک­ثانيه تاخير در بالا آمدن صفحه مركز اينترنتي، معادل 1درصد ريزش در فعاليت مشتريان است.مدير سابق عمليات آمازون در بريتانيا به خاطر دارد كه در بريتانيا به مشتريان قول داده مي­شد كه اگر سفارش خود را تا قبل از ساعت 4 بعدازظهر می­دادند روز بعد به آنها تحويل مي­شد. بيزوس شخصاً از او خواسته بود كه زمان سفارش را تا ساعت 6 و بعد ساعت 7 بعدازظهر عقب ببرد، حتي اگر اين امر موجب تغيير اساسي در ساعت كار انبار شود. امروزه، آمازون قول تحويل سفارش در همان روز را در بيشتر شهرهاي بريتانيا و آمريكا مي­دهد. كارايي- يا به قول بدخواهان آمازون، ارزانی- مانند صندلي خالي بخشي از فرهنگ آمازون است و در حقيقت آمازون اين دو را به­هم پيوند مي­دهد. در سال 2009 بيزوس در نامه­اي به سهامداران نوشت كه آمازون جنگ بزرگ خود برعليه مودا (Muda)، برابر واژه ژاپني «اتلاف»، را آغاز كرده است. هرچه بيشتر شركت بتواند از شر هزينه­هاي بدون ضرورت خلاص شود آسانتر مي­تواند قيمت­هاي پايين­تري به مشتريان عرضه كند.بيزوس هزينه­ها را چارچشمي مي­پايد و مديران آن را حس مي­كنند. از چاپكر رنگي، به­نفع چاپگرهاي سياه­وسفيد قابل اطمينان، دوري مي­شود و هيچ­كس با بليط درجه يك مسافرت نمي­كند. كارهاي تجربی و آزمايشي به­وسيله كوچكترين گروه ممكن انجام مي­شود. اگر غذاي گروه كاري بيشتر از 2 پيتزا باشد، معلوم مي­شود كه گروه بي­سبب بزرگ است. هنوز از ميزهاي ساده در دفاتر كار استفاده مي­شود. حقوق در آمازون پايين است اما كاركنان از فروش سهام شركت سود خوبي به­دست مي­آورند.
دسامبر سال پيش آمازون توانسته بود در 99ر99 درصد موارد در رساندن بسته­ها به مشتريان پيش از كريسمس به قول خود عمل كند. گرچه اين كار عظيم چيز كمي نبود و از هر 10 هزار خدمت تنها يكي از آنها با تاخير همراه بود، با وجود اين بيزوس مي­گويد: «تا زماني كه به صددرصد نرسيم قانع نيستيم.» در اين اواخر هواپيماي بدون سرنشين آمازون به نام پرايم اير (Prime Air) خبرساز شد. بيزوس در مصاحبه تلويزيوني اعلام كرد كه آماده است اجناس مشتريان خود را به­وسيله پرنده ماشيني، درب خانه تحويل دهد. گرچه اجراي اين طرح پيچدگي­هاي زيادي دارد ولي ابتكار و جسارت بيزوس در كسب­وكار را نشان مي­دهد. بيزوس موفقيت آمازون را به سه ايده بزرگ نسبت مي­دهد: مقدم بودن مشتري؛ اختراع كردن؛ و صبور بودن. به اين سه ايده نگاه عميقتري بيندازيم.
 مقدم بودن مشتري
ايده بستن كسب­وكار به مشتري، چند دهه است كه مطرح شده است. اما در زندگي، بحث اصلي چگونگي تبديل ايده به واقعيت است و آمازون سرمايه­گذاري­هاي متعدد بزرگي انجام داده تا اطمينان فراهم كند كه مشتريانش مقدمند. براي مثال، در دهه 1990، آمازون مركز اينترنتي بزرگي با ويژگي­هايي مثل سبد خريد، و خريد با يك كليك عرضه كرد كه دردسرهاي مشتريان براي كار با اينترنت را بسيار آسان ساخت. اما در آن زمان آمازون باز هم مشكلات زيادي براي پاسخگويي درست به سفارشات دريافتي داشت زيرا مالك بيشتر انبارهايي كه از آن جا بايد سفارشات مشتريان را حمل مي­كرد نبود. در نتيجه آمازون در طول چندين سال، چندين ميليارد دلار در انبارها و سيستم­هايي سرمايه­گذاری كرد كه كيفيت و كارايي فرايند پاسخگويي به سفارشات را افزايش مي­داد. رعايت مقياس اقتصادي و كارايي به آمازون امكان داد كه اقلام انبارهاي خود را به قيمت بسيار پايين خريداري كند و به جاي بالابردن قيمت و به­دست­آوردن سود هنگفت، بخش مهمي از صرفه‌جويي­ها را به مشتريان منتقل سازد و به سود كم راضي باشد. به عنوان كارافرين، مقدم داشتن مشتري به اين معني است كه كار با مشتري بايد با يكدلي انجام شود- همراه شدن با احساسات مشتريان بالقوه و برپاساختن كسب­وكار بر اين پايه كه چه­گونه و چه­كار بايد كرد كه آنها احساس بهتري داشته باشند. زماني كه مشتريان به يك كسب­وكار جديد برخورد مي­كنند در هراسند كه شركت نتواند سرپا بماند. بنابراين شركت بايد مشكلات واقعي مشتريان را حل كند- مشكلاتي كه موجب ناراحتي مشتريان است و ديگر شركت‌ها به فكر حل كردن آن نيستند و اگر شركت بتواند يكبار آن را انجام دهد، درامد لازم براي سرمايه­گذاري در حل مشكلات جديد مشتريان را به دست خواهد آورد.
اختراع كردن
آنگاه كه زمان اختراع كردن مي­رسد، بيزوس نشان داده است كه اين­كاره است. براي مثال، او تصميم گرفت كه كسب­.وكار توزيع اقلام خواروبار از طريق اينترنت را انجام دهد و آمازون فِرِش (Amazon Fresh) را در سال 2007 در دو ناحيه همجوار سياتل (Soattle) آغاز كرد. در سال 2012 فعاليت آمازون فرش در همه محله­هاي سياتل گسترش يافت و در ژوئن 2013 اين فعاليت به چندين منطقه پستي لوس آنجلس (Los Angeles) كشيده شد.
بيزوس براي موفقيت آمازون فرش به فناوري ابتكاري شخصي اتكا كرد كه پيش از آن در يك شركت خواربار فروشي اينترنتيِ ناموفق، كار مي­كرد. او با استفاده از چيزي كه در آن شركت ساخته بود، شركتِ آدم ماشينيِ كيوا سيستم (Kiva System) را پايه­گذاري كرده بود. آدم ماشيني ساخت او اقلام مندرج در سفارش مشتري را از قفسه انبار مي­چيد و به متصدي مربوط تحويل مي­داد. متصدي نيز باركد اقلام را تصويربرداري مي­كرد تا مشخص شود كه درست است و سپس آن را در جعبه مقوايي كه برچسب حمل مشتري روي آن بود قرار مي­داد. در سال 2012 شركت آمازون شركت كيوا سيستم را به مبلغ 775 ميليون دلار خريداري و از آن براي كمك به موفقيت آمازون فرش استفاده كرد.
اشتياق بيزوس به يافتن راه­ها و چيزهاي جديد، موجب مي­شد درباره راه­هاي جديد انجام كارها براي حل مشکلات مشتریان فکر کند. به­علاوه، او دریافته بود که گاهی سایر اشخاص بهتر از خود او در یافتن فناوری‌های جديد كار مي­كنند و بايد آنها را به كار گرفت.
صبور بودن
داستان آمازون فرش چيز ديگري را نيز درباره بيزوس آشكار مي­سازد؛ او انتظار نداشت كه همان بار اول كار را تمام كند. او ياد گرفته بود كه ساختن يك كسب­وكار موفقِ جديد حاصل يك ايده بزرگ نيست، بلكه موفقيت از يادگيري سرچشمه مي­گيرد.
بيزوس زماني كه به فكر حل مشكل پيش روي مشتريانش مي­افتاد، به مجموعه­اي آزمايش ساده دست مي­زد. از گفت‌و‌گو با مشتريان بالقوه و درك چگونگي تاثير ناكامي بازار در حل مشكلاتشان آغاز مي­كرد. به سرعت يك نمونه آزمايشي نه چندان گران مي­ساخت و بازخورد مي­گرفت و از آن بازخورد براي تلاش بعدي استفاده مي­كرد و اين چرخه را آنقدر تكرار مي­كرد تا مسير يك راه­حل كارامد باز شود.
انتهای پیام