رفتن به محتوا
تلویزیون سام با ۲ سال ضمانت سام سرویس
کد خبر 487969

نیروهایی که برای زندگی فردی و سازمانی مفیدند

هفت نیروی شگرف خدمت آینده پژوهان

ساعت 24 -آینده پژوهی فن ، دانش و جستجویی است که از نیاز آدمی ، سازمانها و جلامعه ها برخاسته و با شتاب بهت برانگیزی به همه رشته های دانش و زندگی و فعالیت های انسانی سرایت می کند. آنچه درادامه می خوانید نیروهایی پیش برنده اند که به درد زندگی فردی و سازمانی می خورند.

مدیتیشن
dir="RTL">نیروی اول: مدیتیشن

با توجه به تنشها و سرعت تغییرات زیاد در زندگی روزمره، اختصاص زمان برای انجام مدیتیشن و تمرینات آن پیشنهاد می شود. این تمرین در طول روز باعث ایجاد آرامش می شود. مدیتیشن، تفکر، ذکر (آیین اسلامی) ( zenآیین چینی،) مانترا (آیین هندویی) و هر گونه روشی که باعث ایجاد تمرکز بر یک موضوع گردد و باعث رهایی از افکار آشفته شود به عنوان اولین نیروی شگرف در خدمت آینده پژوهان پیشنهاد می شود.

نیروی دوم: آینده به عنوان دارایی و سرمایه

دومین پیشنهاد به عنوان یک نیروی خارق العاده این است که آینده را به عنوان یک دارایی و سرمایه در نظر بگیریم و بخشی از فرایند یادگیری و یک سفر اکتشافی آن را تلقی کنیم و به جای اینکه نگران آینده باشیم که چه رخ خواهد داد، از آینده استفاده کنیم برای خلق واقعیت هایی که دوست داریم اتفاق بیفتند (در حیطه اختیارات و کنترل خود.) بینشها و پیش بینی هایی درباره جهان در حال تغییر در نظر بگیریم و اینکه ما یا سازمان ما چه کاری در مقابل این تغییرات می توانیم انجام دهیم را به تصویر کشیده و نموداری رو به جلو ارائه کنیم.به چالش کشیدن مفروضات گذشته و قدیمی: به جای گم شدن در روزمرگیهایمان و رخدادهای پیش پاافتاده روزمره نیاز داریم مفروضات و تصوراتمان در خصوص واقعیات را به چالش بکشیم و در چرخه یادگیری و بازآموزی قرار گیریم. در صورتی که به سیگنالهای ضعیف و تجارب موفق اهمیت بدهیم خلق آینده ساده تر خواهد بود.

نیروی سوم: یافتن «آینده های دست دوم»

تمرکز بر «آینده های دست دوم» فعالیتی است که دیگر به کار نمی آید و منسوخ شده است. با این حال بسیاری از سازمانها به غلط بدون توجه به شرایط و تواناییهای خود صرفاً می خواهند که بخشی از انقلاب دانشی باشند، در حالی که هنوز درگیر بوروکراسی امور روزمره و سیستم زمان سنجی اداری (ورود و خروج طبق ساعت معین) هستند. بروز چنین رفتاری از چنین سازمانهایی در عصر حاضر شبیه مؤسسات قرن نوزدهمی و قدیمی است، به نحوی که کارکنان دچار خستگی مفرط روزانه ناشی از نظارت و حضور و غیاب هستند واحساس میکنند که آنچه آنها را خاص میکند و ارزش افزوده آنها محسوب میشود به چشم نمی آید و صرفاً حضور فیزیکی و اداری آنها مهم است.

نیروی چهارم: کشف تأثیر تغییرات و فناوریهای نوظهور

کار کردن درباره این موضوعات به قدری مهم و حیاتی است که میبایست تأثیرات موج اول و دوم این تغییرات را رصد و اندازه گیری کرد و اینکه کدام تأثیرات به درستی تشخیص داده شده اند، مورد بحث قرار گیرند. در دنیایی که آینده در حال تغییر و تحول باشد، سازمانهایی با چنین طرز فکر منسوخی به دنبال یک گزینه معین و تغییرناپذیر هستند. معقولانه تر و هوشمندانه تر این است که گزینه های دیگر را نیز تصور کنند. به عنوان مثال، بگذارید تصور کنیم که با ظهور و گسترش کشاورزی سلولی، به سمت کشاورزی بازتولید شونده حرکت کنید، جایی که کشاورزان مباشر زمینای کشاورزی هستند.به سمت تولید گوشت خالص بروید و زمینی را که برای دامپروری و چرا مورد استفاده قرار میگرفت،برای اهداف دیگر استفاده کنید.

نیروی پنجم: تمرکز بر سناریوها ممکن

نیروی خارق العاده پنجم که می توان از آن بهره برد، این است که به جای جستجوی صرفاً یک جواب درست می توان بر سناریوها و داستانهای ممکن درباره آینده تمرکز کرد. سناریوها نقش منزل گاههای ممکن برای ما، سازمان ما و ملت ما را می توانند ایفا کنند. از طریق این سناریوها گزینه هایی خلق می شوند که تضادها و تعارضات با به تصویر کشیدن آنها رفع می شوند. سناریوها می توانند برای تدوین و توسعه راهبردهای ملی به کار بیایند. به عنوان مثال، وزارت آموزش مالزی راهبردهای ملی را بر اساس این تکنیک تدوین کرده است.

نیروی ششم: کاربست استعاره های قوی علتها

عموماً هر فرد یا سازمانی یک داستان یا روایت شخصی از چگونگی تعامل و تطابق با تغییرات محیط و جهان دارد. اغلب با تغییر عوامل محیطی، این داستان یا روایت شخصی فراموش می شود و افراد و سازمانها تنها نظاره گر و دنباله رو شرایط موجود هستند و غرق در استعاره روزمره ای می شوند که چشم انداز آرمانی و مورد انتظار آنها را خلق نمی کند و منجر به رنج کشیدن از نتایج می شود. به عنوان مثال یک سازمان یا شرکت بین المللی در پی خلق آینده بود، ولی استعارهای که در چشم انداز شرکت به چشم می خورد، شبیه به یک «فیل چلاق مسن» بود. اما ناگزیرند که یک استعاره مناسب و متعالی برای داستان و روایت خود پیدا کنند که بر اساس آن آینده مطلوب و دلخواهشان را به تصویر بکشند. آنها می توانند مثلاً استعاره «اختاپوس یا هشت پا» برای آینده شرکتشان تصور کنند که خصوصیاتی از قبیل هوشمندی، انعطافپذیری، آمادگی بالا در پاس خدهی به محرکها را دارا باشد. این قضیه حتی در مورد افراد نیز صدق میکند و آنها نیز داستانها و روایتهای خوبی ندارند.

نیروی هفتم: ارتباط دادن داستان و روایت به سیستم و استراتژی

نیروی هفتم و بالاخره و شاید مهمترین ابرنیرو از بین همه موارد گفته شده، نحوه پیوند دادن داستان و روایت به سیستم و استراتژی است، وگرنه داستانی واهی و پوچ و صرفاً کلمات و عباراتی است که منجر به نتیجه ای نمی شوند به عنوان مثال، اگر اختاپوس استعاره جدید برای داستان باشد، باید نیرو را به بازوها و سایر قسمتها (دور از سر و مرکز ثقل) گسیل داشت و به تعبیری باید برای تهدیدها و فرصتهای نوظهور تأمین منابع صورت پذیرد. در داستان قدیمی اگر فیل ناتوان را بهعنوان استعاره سازمان در نظر بگیریم، سازمان قادر به دیدن آینده نیست؛ زیرا هیچ راه و روش سیستماتیک و منظمی برای پویش محیطی روندها و سیگنالهای ضعیف ندارد. اگر اختاپوس را به عنوان استعاره جدید تعریف کنیم، بنابراین سازمان باید به نحو انعطاف پذیری بر نتایج متمرکز شود. تغییرات سیستماتیک نیز به این معناست که سازمان مورد نظر برای موفقیت نیاز به تعریف و تدوین معیارهای جدیدی دارد، به نحوی که صرفاً در قالب یک داستان خلاصه نمی شود؛ بلکه شاخصی (لنگری) برای آینده مورد انتظار و مطلوب محسوب میشود. غالباً سازمانها مایلند از مدیریت بحران که بهصورت استعاری «آمبولانس» نامگذاری گردیده است، به سمت پیشگیری (استعاره حصار) حرکت کنند. لذا در عمل با انجام این کار بودجه کمتری در آینده صرف بحرانها میشود، چراکه آنها قبل از وقوع مشکل و بحران چاره و راهحل آن را پیش بینی کرده اند.

منبع – گاهنامه توسعه و پژوهش آینده نگری – سازمان برنامه و بودجه

نظرات کاربران
نظر شما

ساعت 24 از انتشار نظرات حاوی توهین و افترا و نوشته شده با حروف لاتین (فینگیلیش) معذور است.

تازه‌ترین خبرها