چگونه می توانیم برنده شویم و برنده بمانیم؟
بخش نخست/ دلايل زيادي وجود دارد تا ما از فرصت هاي گوناگون استفاده نکنيم. در همين چند سال اخير، هم در بعد داخلي و هم شرکت هاي مطرح در بعد خارجي با پافشاري بر ذهنيت هاي گذشته و ترس از به کارگيري رويکردهاي نوين و افتادن در دام موفقيت هاي گذشته، از صحنه روزگار محو شدند. مهلک ترين اشتباه به باور توماس کوهن که خود پديدآورنده لغت هاي پارادايم (paradigm) و پارادايم شيفت (paradigm shift) بود اين است که ما تشخيص ندهيم که يک انقلاب بنيادين و جابه جايي پارادايم اتفاق افتاده است. کوهن براي درک درست موضوع فوق از مثال بسيار ساده و قابل درکي استفاده مي کند. او مي گويد: هرعلمي در سير تطور و رشد خود تکامل پيدا مي کند و هر انديشمندي در اين مسير سنگي روي سنگ هاي گذشته مي گذارد؛ تا جايي اين سنگ گذاري ادامه و ارتفاع مي گيرد و در نهايت فرو مي ريزد. به باور کوهن در مسيري که اين سنگ گذاري ها بر روي هم انجام مي شود، توسعه و ترويج پارادايم حاکم در حال انجام است و زماني که سنگ ها فرو مي ريزند تا بناي جديدي شکل گيرد پارادايم شيفت اتفاق افتاده است. در زمان هاي گذر از پارادايمي فروريخته به پارادايم جديد اگر سازمان ها از درک شرايط عاجز باشند و با روش هاي مبتني بر پارادايم هاي گذشته که قطعا کاميابي هايي نيز با آن داشته اند، بخواهند چالش هاي نو را حل کنند، اين دقيقا نقطه تاريک و مهلک ماجرا است.
پيشگامان بر اين باورند
در سال هاي اخير حتي کساني که براي موفق بودن سازمان ها و برنده شدن آنها ايده هاي نو و جذابي را ارائه دادند به پيامدهاي تغيير پارادايم و اينکه اولويت اول در سازمان مبتني بر تغيير و اعمال پارادايم جديد بايد باشد تاکيد داشته اند، به برخي از اين نظريات که در اين راستا به توافق جمعي نانوشته اي رسيده اند، توجه کنيد:
برنده هاي بزرگ، بازنده هاي بزرگ
احتمالابررسي ارزشمند آلفرد مارکوس را پيرامون ويژگي شرکت هاي برنده و بازنده شنيده باشيد، او دنبال شواهد و ويژگي هاي مشترکي بود تا سازمان هايي که برنده هاي بزرگ کسب وکار خود شده اند و گروهي که بازنده هاي بزرگ بوده اند را شناسايي و اعلام کند، در بررسي هاي خود به چهار ويژگي مشترک در بين شرکت هاي برنده و همچنين چهار ويژگي مشترک در بين شرکت هاي بازنده رسيد:
ويژ گي هاي مشترک سازمان هايي که برنده هاي بزرگ در کسب وکار خود شده اند:
- برنده هاي بزرگ کالاي منحصربه فردي با ارزش هاي ويژه را ارائه مي دهند که اين ارزش هاي ويژه نمي تواند از سوي تعداد زيادي از رقبا ارائه شود.
- برنده هاي بزرگ سازماني چابک دارند و به سرعت با تغييرات محيطي خود را هماهنگ مي کنند.
- برنده هاي بزرگ سازمان هايي منضبط بوده و به گونه اي سازمان يافته و يکپارچه عمل مي کنند.
- برنده هاي بزرگ داراي اهداف کلان و ارزش هاي سازماني همسو با استراتژي براي رسيدن به چشم انداز سازماني خود هستند.
ويژ گي هاي مشترک سازمان هايي که بازنده هاي بزرگ در کسب وکار خود شده اند:
- بازنده هاي بزرگ محصولاتي توليد مي کنند که به راحتي قابل جايگزين است و در صنعتي فعاليت مي کنند که موانع ورود محدودي دارند.
- بازنده هاي بزرگ سازمان هايي غيرمنعطف بوده و در مقابل تغييرات از خود مقاومت نشان مي دهند.
- بازنده هاي بزرگ راه هاي نگهداشت مزيت رقابتي و استفاده از مزيت هاي جديد به جاي مزيت افول کرده را نمي دانند.
- بازنده هاي بزرگ پراکنده کاري مي کنند و با شتابزدگي در رشد و بي توجهي به بزرگ بودن هاي اغوا کننده خود را به کام مرگ مي برند.
آلفرد مارکوس نيز به رغم اعلام ويژگي هاي مشترک براي برنده بزرگ بودن و بازنده بزرگ بودن، درک پارادايم نوين را تاکيد مي کند او در جمله اي زيبا مي گويد همه اينها زماني مي تواند شما را برنده کند که با مقتضيات دانش مديريتي پارادايم زمان خود پيش برويد.
چرخه اِچر
فين جکسون که طراح «چرخه اِچر» است اين چرخه را از نقاشي هنرمند مشهور ام سي اِچر اقتباس کرده است. اِچر در اين نقاشي مجموعه اي از عناصر را که در چرخه تولد و افول دائمي هستند کشيده بود و فين جکسون دنياي کسب وکار را به اين تصوير تشبيه کرده است که در آن سازمان به طور دائمي مشغول خلق مزيت رقابتي براي خود است و هيچ پاياني براي آن نمي توان متصور بود، اين چرخه با افول مزيتي براي بقا نياز به تولد مزيتي جديد دارد.فين جکسون هم هرچند بهترين تصوير از مزيت رقابتي ناپايدار و گذرا را نشان داد و دليل حيات و ادامه کار سازمان ها را در کشف مزيت هاي جديد عنوان کرد اما وجود اين قابليت را همسو بودن رويکردهاي مديريتي سازمان در پارادايم حاکم در زمان هاي انجام دانست.
خوب بودن کافي نيست
آلن ويس با طرح چالش بزرگ سازمان ها که چگونگي بقا و ادامه حيات آنها است، مي گويد خوب بودن براي چنين چالشي کافي نيست، او که منتقد بزرگ پيروي کردن از مکاتب مختلف مديريت است، ظهور تئوري هاي مديريت و اشاعه فراگير آن را مانند مد لباس يا مو در دنياي کسب وکار مي داند و اعتقاد دارد سازمان ها با عدول از استانداردهاي خود و راه رفتن مانند ديگران برخلاف مسير تعالي گام برداشته و حرکت مي کنند و در دام تئوري مي افتند.او بر اين باور است که هر سازماني به فراخور وضعيت خود با هوش استراتژي خود مي تواند ماندگار شود و بزرگ ترين چالش سازمان ها را عدم تمايل به تغيير شرايط و عادت کردن به وضع موجود با اجراي شوهاي مديريتي که مد روز شده است، مي داند. او مي گويد رمز موفقيت توجه به پارادايم حاکم و انتخاب بهترين گزينه براي خود که متکي برهوش کسب وکار باشد، است و اين انتخاب شايد يک انتخاب منحصربه فرد باشد.
رشد و گسترش کسب وکار
آرتور رابين فلد، کارآفرين مطرح که پايه گذار يکي از بزرگ ترين خرده فروشي هاي دنيا است، تجارب عملي ارزشمندي در توسعه، ماندگاري و موفقيت سازمان دارد. وي با تجارب خوبي که از شرکت هاي وال مارت و مک دونالد پيداکرده است و با کنار هم گذاشتن اين تجربيات ايده خود را براي موفقيت و رشد سازمان ها از طريق چندين اصل قابل تحقق مي داند:
- براي موفق بودن بايد ابتدا ايده و نقشه بزرگ داشت و آن را در مقياس کوچک انجام دهيد و در صورتي که اهداف ايده در مقياس کوچک محقق شد، سپس آن را در سطح گسترده انجام دهيد.
- مخاطب محصول يا خدمت خود را به خوبي بشناسيد تا بتوانيد به آنها بهتر خدمت کنيد.
- نوآوري را به عنوان يک موضوع دائمي در سازمان تان پيگيري کنيد.
- نام تجاري بايد ارزش هاي سازماني شما را تحت الشعاع قرار دهد و شخصيت سازماني کارکنان را مشخص کند و کارکنان به کار کردن براي چنين سازماني به خود ببالند.
- طراحي سازمان يا فروشگاه هاي شما بايد با برندي که داريد و محصولاتي که توليد مي کنيد همخواني و سازگاري داشته باشد به اين معني که فرهنگ يکساني را منعکس کند.
- اولين فروشگاه شما يا اولين مشتريانتان تاثير اوليه و ديرپايي از شما در ذهن مشتري مي گذارند و به شما مي گويند از شما چه مي خواهند.
- محل فروشگاه و يا عرضه کالارا در جايي قرار دهيد که مشتريان هدف بيشتري داريد.
- دنياي مجازي امکاناتي فراهم کرده است که کسب وکارها قطعا بايد به آن انتقال يابند اما دنياي واقعي کماکان وجود دارد و بايد از هر دو استفاده کنيد و يکي را فداي ديگري نکنيد.
- در هر زمينه اي که افت نشان مي دهيد حتما ضمن پايش سازمان خود را بازتعريف کنيد.
- روندهاي کلان محيطي را به صورت مداوم زير نظر داشته باشيد تا از فرصت هاي تغيير جا نمانيد.
- مانند مشتريان فکر کنيد تا بتوانيد آنها را درک کنيد.
آرتور رابين فِلد با همه نقدهايي که به مد شدن فعاليت هاي مديريتي دارد باز توصيه مي کند، هر سازماني بايد دو موضوع را فراموش نکند يکي شرايط سازماني و ديگري بهره برداري از فرصت هاي بالقوه خود با توجه به پارادايم حاکم.
رمز و راز موفقيت چيست؟
ديويد ايمانز و ريچارد اشمالنزي در يک تحقيق مشترک از شرکت هاي پيشرو، براي پاسخ به اين سوال که: راز موفقيت در سازمان هاي موفق چيست؟ دريافتند که اين سازمان ها با تلفيق سه مقوله فرصت طلبي، خدمت رساني ويژه به مشتري و قيمت گذاري معقول مدل تجاري پويايي را ايجاد کرده اند که در اين فرآيند تعامل با مشتري بسيار تسهيل شده و مانند کاتاليزور عمل مي کند و تمام تمرکز خود را بر پارادايم حاکم مي گذارند.آنها نام اين سازمان ها را سازمان هاي کاتاليزوري گذاشتند. سازمان هاي کاتاليزور در گام اول ارزشي را به مشتري پيشنهاد مي دهند که هيچ جاي ديگري يافتني نيست از منظر اين سازمان ها قيمت گذاري کالا، يک هنر تاثيرگذار و کليدي است.
ظرفيت رشد سقف دارد؟
ديدگاه رَم چَرن و نوئل تيچي در کتاب تاثيرگذار خود به نام «هرکسب وکاري مي تواند رو به رشد باشد» ديدگاه جالبي بر نبود سقفي براي رشد سازمان ها ارائه مي دهند، آنها بر اين باورند که آگاهي سازمان ها به فضاي کسب وکار و پارادايم مديريتي حاکم وبا اتخاذ کارکردهاي کليدي زير مي توانند هميشه در حال رشد باشند و هيچ گاه به نقطه افول نرسند که عبارت است از:
- رشد و بزرگ شدن نبايد به تنهايي هدف قرار گيرد چرا که رشد بدون خلق ارزش بيشتر اصولارشد نيست.
- رشد بايد متوازن و يکپارچه انجام شود و در غير اين صورت شکننده خواهد بود.
- براي موفقيت و رشد بايد چارچوب هاي ذهني متناسب با رشد ايجاد شود و اين چارچوب ذهني به شکل آبشاري تا پايين ترين سطح سازمان اشاعه يابد.
- زيربناي ذهني موجود براي موفقيت نياز به انسان هاي در جست وجوي معنا دارد و کنجکاوي و قانع نشدن و توقف نکردن بايد ادامه يابد.
- همان گونه که رهبري سازمان ها به امور استراتژيک مي پردازند شايسته است براي تغييرات پارادايم ها نيز توجه کند.
- براي تغيير در سازمان ها علاوه برتوجه به تغيير پارادايم ها به تغييرات ساختار متناسب با آن نيز توجه کنيد.
- در هر صنعت و کسب وکاري که هستيد بايد ديدي فراتر از موارد متعارف در آن داشته باشيد.
- دائما به دنبال فرصت هاي جديد برويد الزاما شايد فرصت هاي جديد در کسب وکار فعلي شما نباشد، پس نبايد فقط به کسب وکار خود اکتفا کنيد، به خصوص وقتي که مزيت هاي در حال افول داريد و امکان ايجاد مزيت جديد و جذابي نداريد. اين را بدانيد که شما به استخدام کسب وکارتان در نيامده ايد بلکه آن را خلق کرده ايد و مي توانيد آن را تغيير يا سبد محصول يا خدمات خود را گسترش دهيد.
همان طور که ملاحظه فرموديد افراد زيادي از طيف جديد نظريه پردازان علم مديريت باوجود پيشنهادهاي کارکردي براي موفقيت در عرصه کسب وکار، همگي براي موفق شدن به توجه کردن به پارادايم حاکم در شرايط زماني تاکيد دارند. شايد مرگ سازمان ها به دليل ماندن در پارادايم گذشته را به مرگ تمدن ها به تعبير«ويل دورانت» بشود گره زد، آنجا که مي گويد:
«مرگ تمدن ها زماني فرا مي رسد که در جامعه به پرسش هاي جديد پاسخ هاي کهنه داده مي شود».
در سلسله نوشتارهاي آينده به مقوله پارادايم حاکم و تغييرات بنياني آن نسبت به پارادايم هايي که اعتبار خود را از دست داده اند، خواهيم پرداخت.
اين مجموعه مقالات سه شنبه هر هفته در همين قسمت به چاپ خواهد رسيد.
*عضو انجمن ايرانيان فارغ التحصيل ژاپن و مدير استراتژي شرکت پارسا پليمر شريف
