جوان سازی چینی و پیرسالاری ایرانی در مواجهه با بحران جانشینی/ الیگارش ها، نقد و بالندگی را حاشیه نشین می کنند/ خودشیفتگی قدرت و وحشت از نسل جدید

 گروه اندیشه: احمد آخوندی و دکتر محسن جاوید موید در نوشتاری مشترک با فرارفتن از توصیف‌های ژورنالیستی، به تحلیل انتقادی، جامعه‌شناختی و روان‌شناختی پدیده «پیرسالاری سازمانی» (Corporate Gerontocracy) به عنوان یک صورت‌بندی ایدئولوژیک، طبقاتی و ساختاری می‌پردازند. از نظر آنان پیرسالاری تنها یک متغیر دموگرافیک ساده نیست، بلکه سازوکاری طراحی‌شده است که در آن «سنوات اشتغال» جایگزین صلاحیت، «وفاداری سرسپرده» جایگزین عاملیت نقادانه و «انجماد ساختاری» جایگزین بالندگی می‌شود. نویسندگان متن با بهره‌گیری از نظریه‌های جامعه‌شناختی نظیر «قانون آهنین الیگارشی» میخلز، «خشونت نمادین» بوردیو و «عقلانیت ابزاری»، نشان می‌دهند چگونه الیگارش‌های کهنسال با تملک سرمایه‌های نمادین و ایجاد «هم‌ریختی هنجاری»، نیروهای نوآور را حاشیه‌نشین می‌کنند. این دو در بعد روان‌شناختی نیز با استناد به «سندرم هوبریس» (خودشیفتگی بدخیم قدرت)، «عقده لایوس» (وحشت از جایگزینی توسط نسل جدید) و «حماقت کارکردی»، مکانیسم‌های سرکوب خلاقیت و ترویج چاپلوسی تبیین می‌شود. آخوندی و جاویدموید در نهایت، الگوی مسخ این بنگاه‌ها را در قالب دو تیپ «مقبره فرعون» و «خانه سالمندان پرزرق‌وبرق» تصویر کرده و اثبات می کنند که پیرسالاری از طریق فلج استراتژیک، بدبینی سازمانی، کم‌کاری ساختاریافته و استثمار میان‌نسلی، سازمان را به ابزاری برای انکار مرگ بیولوژیک مدیران فرتوت تبدیل کرده و فروپاشی قطعی و نابودی استراتژیک آن را رقم می‌زند. این مقاله را در ادامه می خوانید: 

****

منتقدان پیرسالاری در چین کمونیستی دو دهه پایانی قرن بیستم به طعنه می‌گفتند: در کادر رهبری چین، هشتاد ساله‌ها، هفتاد ساله‌ها را فرا می‌خوانند تا درباره بازنشستگی شصت‌ ساله‌ها تصمیم بگیرند.[i] چین سال‌ها از این موضوع فاصله گرفته است، اما سازمان‌ها د رایران، دچار این مسأله‌اند.

در یک سازمان پیرسالار، انسان‌ها نه سوژه‌هایی خلاق، بلکه مهره‌های خنثی و تعویض‌پذیر در خدمت سیستم بقای کادر سالخورده‌اند. همه‌چیز عقلانی به نظر می‌رسد: صورت‌جلسات دقیق، تقویم‌های منضبط جلسات، آیین‌نامه‌های مدون و شاخص‌های فرمایشی؛ اما این حجم عظیم از نظم صوری، چیزی جز پوسته خالی یک عقلانیت مومیایی‌شده نیست. محتوا مرده است، اما مناسک با تعصبی خشن برگزار می‌شوند. پیرسالاری، جلوه ملموس شرکتیِ عقلانیتی است که برای تداوم حیات خود، خرد زنده، وجدان حرفه‌ای و کارآیی واقعی را پای فرم‌های اداری ذبح می‌کند

پیرسالاری در سازمان‌ها (Corporate Gerontocracy)، حضور پررنگ سالخوردگان در حاکمیت شرکت‌ها و سازمان‌ها، یک متغیر دموگرافیک ساده یا صرفاً هم‌نشینی چند شناسنامه سالخورده بر گرد یک میز بلوطی نیست؛ پیرسالاری یک صورت‌بندی ایدئولوژیک، طبقاتی و روانی-ساختاری است که در آن «سنوات اشتغال» جایگزین «صلاحیت ابطال‌پذیر»، «وفاداری سرسپرده» جایگزین «عاملیت نقادانه» و «مومیایی‌سازی وضع موجود» جایگزین هرگونه رشد و تحول و بالندگی سازمانی می‌شود.

این نوشتار در پی آن است تا فراتر از توصیف‌های ژورنالیستی و پندنامه‌های مدیریتی، زوایای تاریک، تباه‌کننده و توتالیتارین پیرسالاری را با به‌کارگیری تلفیقی از تئوری انتقادی، جامعه‌شناسی سیاسی، اقتصاد سیاسی و نظریه‌های مدرن سازمان بشکافد و منطق انهدام ناگزیر شرکت‌ها، سازمان‌ها و بنگاه‌هایی را تشریح کند که قربانی توهم جاودانگی خدایگان فرسوده خویش می‌شوند

شالوده‌های تئوریک و جامعه‌شناختی بازتولید کاست فرتوت

پیرسالاری سازمانی خلأیی خودجوش نیست؛ سازوکاری طراحی‌شده و سیستماتیک است که بقای خود را از طریق شبکه‌ای از نهادها، مناسک و توجیهات گفتمانی تضمین می‌کند. برای تحلیل چگونگی شکل‌گیری این دژهای نفوذناپذیر، باید به چارچوب‌های نظری زیر متوسل شد:

• قانون آهنین روبه‌رو شدگان با الیگارشی (روبرت میخلز) و تملک ابزار سازمان: سازمان پیرسالار، نخبگان مستقر، هدف غایی سازمان - که همان آفرینش ارزش، پاسخ‌گویی به تقاضای بازار و نوآوری است - را به محاق می‌برند و «حفظ موقعیت طبقاتی خود» را به متغیر وابسته اصلی تبدیل می‌کنند. ابزارهای رسمی حاکمیت شرکتی نظیر کمیته‌های حسابرسی، هیأت‌مدیره‌ها، شوراها و فرایندهای ارزیابی عملکرد، کارکرد عقلانی خود را از دست می‌دهند و به ماشین‌های امضا و تئاتر مشروعیت‌بخشی برای تداوم سلطه پیران بدل می‌شوند. در این اتمسفر، هر ساختار نوین نه برای شتاب‌بخشی به کار، بلکه برای ایجاد لایه‌های حائل محافظتی دور الیگارش‌های کهنسال طراحی می‌شود.
• عادت‌واره، میدان و استعمار خشونت نمادین (پیر بوردیو): رهبران پیرسالار به واسطه دهه‌ها حضور در راهروهای قدرت، مالکان بلامنازع «سرمایه نمادین» و «شبکه‌های اجتماعی غیررسمی» (باندهای رفاقتی، پیوندهای تاریخی بیرون سازمان و لابی‌های پشت‌پرده) هستند. آن‌ها «عادت‌واره» (Habitus) خاص خود را به مثابه تنها فرم مشروع رفتار سازمانی تعریف می‌کنند:

• نحوه پوشش، ادبیات عصاقورت‌داده، محافظه‌کاری کلامی، تظاهر به تعمق، و کرنش در برابر مراتب بالا، به عنوان «پختگی حرفه‌ای» کدگذاری می‌شود.
• در نقطه مقابل، شجاعت ساختارشکن، تسلط بر ابزارهای نوین، تحلیل‌های داده‌محور و شتاب تکنولوژیک نسل‌های جدید، با برچسب‌هایی چون «خامی»، «بی‌صبری جوانی»، «عدم درک پیچیدگی‌های محیطی» یا «جسارت ساختارشکنانه خطرناک» بی‌اعتبار می‌گردد.

این روند، دقیقاً تحقق مفهوم خشونت نمادین (Symbolic Violence) است؛ خشونتی نامرئی که طی آن، فرودستان جوان ناگزیر می‌شوند تحقیر و به حاشیه رانده شدن خود را با معیارهای مشروعیت‌یافته از سوی پیرسالاران قضاوت و توجیه کنند. جوان می‌آموزد که برای بقا، باید پیر شود؛ نه در سن شناسنامه‌ای، بلکه در انجماد ذهنی، کرختی اراده و ستایش عادات کهنه.

شاخص‌های هوبریس در مدیران پیرسالار با دقت هولناکی عیان است: میل غیرقابل‌مهار به دیدن جهان نه به مثابه واقعیتی عینی، بلکه به عنوان صحنه‌ای برای بازنمایی خودشیفتگی شخصی. دغدغه‌ای اغراق‌آمیز پیرامون وجهه، تصویر تاریخی و قضاوت آیندگان به جای تمرکز بر سود و زیان کنونی. تداخل تمام‌عیار میان خود و سازمان؛ به گونه‌ای که می‌گویند: «من خودِ این شرکتم، بدون من این شرکت فرو می‌پاشد.» تحقیر رادیکال قضاوت دیگران و تکیه لجوجانه بر بصیرت‌های درونی توهم‌آلود خود به عنوان «شهود حاصل از دهه‌ها دود چراغ خوردن»

• انجماد نهادی، هم‌ریختی و دام اینرسی ساختاری (دی‌ماجیو، پاول، هانان و فریمن): در پیرسالاری‌ها، «هم‌ریختی هنجاری» (Normative Isomorphism) به غلظت مازاد می‌رسد. رهبران پیر، همتایانی درست شبیه به خود می‌سازند؛ مدیرانی مقلد، کم‌ریسک و پر از ادعا! از سوی دیگر، نظریه بوم‌شناسی جمعیت سازمانی هانان و فریمن تبیین می‌کند که در شرکت‌های پیرسالار، هسته سخت سازمان (استراتژی کلان، تکنولوژی پایه و ساختار توزیع قدرت) فریز می‌شود. مدیران کهنسال، سرمایه‌گذاری روانی و حیثیتی عظیمی روی الگوهای قدیمی کسب‌وکار کرده‌اند؛ ازاین‌رو، هرگونه سیگنال بحران از محیط پیرامون را انکار می‌کنند. در نگاه آنان، اگر فناوری نوینی مدل کسب‌وکارشان را تهدید کند، این فناوری است که موقتی، تب‌آلود و غیرواقعی است، نه مدل ازمدافتاده و خاک‌گرفته آنان.
•  عقلانیت ابزاری و توتالیتاریسم بوروکراتیک (مکتب فرانکفورت): در یک سازمان پیرسالار، انسان‌ها نه سوژه‌هایی خلاق، بلکه مهره‌های خنثی و تعویض‌پذیر در خدمت سیستم بقای کادر سالخورده‌اند. همه‌چیز عقلانی به نظر می‌رسد: صورت‌جلسات دقیق، تقویم‌های منضبط جلسات، آیین‌نامه‌های مدون و شاخص‌های فرمایشی؛ اما این حجم عظیم از نظم صوری، چیزی جز پوسته خالی یک عقلانیت مومیایی‌شده نیست. محتوا مرده است، اما مناسک با تعصبی خشن برگزار می‌شوند. پیرسالاری، جلوه ملموس شرکتیِ عقلانیتی است که برای تداوم حیات خود، خرد زنده، وجدان حرفه‌ای و کارآیی واقعی را پای فرم‌های اداری ذبح می‌کند.

روان‌پویایی‌شناسی پیرسالاری؛ مالیخولیا و توهم قدرت

برای درک رفتار ویرانگر مدیرانی که حاضرند سازمانی چند ده‌میلیارد دلاری را به آتش بکشند اما امضای نهایی را از دست ندهند، باید به تاریک‌خانه‌های روان‌شناسی بالینی، روان‌کاوی و عصب‌شناسی قدرت سرک کشید:

۱. سندرم هوبریس (Hubris Syndrome) و خودشیفتگی بدخیم قدرت

دیوید اوئن، نورولوژیست و سیاستمدار بریتانیایی، اختلال شخصیتی اکتسابی موسوم به «سندرم هوبریس» را شناسایی کرد؛ اختلالی که اختصاصاً در رهبرانی رخ می‌دهد که برای مدتی طولانی در مناصب عالی قدرت بی‌مهار زیسته‌اند.شاخص‌های هوبریس در مدیران پیرسالار با دقت هولناکی عیان است:

• میل غیرقابل‌مهار به دیدن جهان نه به مثابه واقعیتی عینی، بلکه به عنوان صحنه‌ای برای بازنمایی خودشیفتگی شخصی.
• دغدغه‌ای اغراق‌آمیز پیرامون وجهه، تصویر تاریخی و قضاوت آیندگان به جای تمرکز بر سود و زیان کنونی.
• تداخل تمام‌عیار میان خود و سازمان؛ به گونه‌ای که می‌گویند: «من خودِ این شرکتم، بدون من این شرکت فرو می‌پاشد.»
• تحقیر رادیکال قضاوت دیگران و تکیه لجوجانه بر عقلانیت و فهم درونی توهم‌آلود خود به عنوان «شهود حاصل از دهه‌ها دود چراغ خوردن».[ii]

۲. پارادوکس لایوس (Laius Complex) و عقده ادیپ معکوس

مدیر پیرسالار در چهره هر جوان مستعد، نوآور، مسلط به تکنولوژی و پرانرژی، نه یک سرمایه سازمانی، بلکه تجسم عینی زوال و جایگزینی محتوم خود را می‌بیند. او مرگ بیولوژیک و پایان حیات حرفه‌ای خود را در پرتو درخشش نسل جدید نظاره می‌کند. در واکنش به این وحشت اگزیستانسیال، سیستم پیرسالار وارد یک استراتژی ناخودآگاه «عقیم‌سازی نمادین» می‌شود:

در فرهنگ پیرسالار بدنه سازمان به سرعت یاد می‌گیرد که هوش، خطرناک‌ترین ویژگی برای امنیت شغلی است. بدین‌سان، لایه‌های میانی و پایینی تظاهر به حماقت می‌کنند. چاپلوسی نه فقط یک انتخاب، بلکه تنها راه بقا می‌شود. نتیجه کار، سازمانی است پر از آدم‌های ماهر که مغز خود را در لابی ورودی شرکت تحویل نگهبانی می‌دهند و با ورود به اتاق جلسات، به ربات‌های تاییدکننده هذیان‌های پیرسالاران تبدیل می‌شوند 

• نیروهای بالقوه رهبری با کارهای بی‌اهمیت اداری، ارجاعات موازی و فرسایش روانی به لجن کشیده می‌شوند.
• پروژه‌های تحول‌خواهانه جوانان در پیچ‌وخم شوراهای نمایشی بلعیده و متوقف می‌شود.
• نوابغ یا اخراج می‌شوند، یا آن‌قدر در صف‌های بی‌پایان ارتقا معطل می‌مانند تا ذوق و خلاقیت در آنان خاموش شده و خاکستر شوند.

۳. تباهی ایمنی روانی و تسلط حماقت کارکردی (Functional Stupidity)

ماتس آلویسون و آندره اسپایسر تئوری «حماقت کارکردی» را به عنوان وضعیتی تعریف می‌کنند که در آن افراد باهوش، تحصیل‌کرده و توانا در یک سازمان، تعمداً از تفکر انتقادی، تأمل بازتابی و درخواست دلیل برای تصمیمات خودداری می‌کنند تا از تنش و توبیخ مصون بمانند.

در فرهنگ پیرسالار بدنه سازمان به سرعت یاد می‌گیرد که هوش، خطرناک‌ترین ویژگی برای امنیت شغلی است. بدین‌سان، لایه‌های میانی و پایینی شروع به تظاهر به حماقت می‌کنند. چاپلوسی نه فقط یک انتخاب، بلکه تنها راه بقا می‌شود. نتیجه کار، سازمانی است پر از آدم‌های ماهر که مغز خود را در لابی ورودی شرکت تحویل نگهبانی می‌دهند و با ورود به اتاق جلسات، به ربات‌های تاییدکننده هذیان‌های پیرسالاران تبدیل می‌شوند.

مکانیسم‌های عملیاتی تباهی و مرگ استراتژیک بنگاه

سقوط شرکت‌های پیرسالار یک تصادف، بدشانسی یا تقدیر بازار نیست؛ بلکه برآیند ریاضیاتی و قطعی انباشت خطاهای سیستماتیک در حوزه استراتژیک است.

 فلج استراتژیک در مواجهه با نوآوری‌های اخلال‌گر (Disruptive Innovation) 

کلایتون کریستنسن نشان داد که چگونه شرکت‌های پیشرو و موفق، مغلوب رقبای ارزان‌تر، ساده‌تر و چابک‌تری می‌شوند که در ابتدا جدی گرفته نمی‌شوند. پیرسالاران اصولاً فاقد رادار شناختی برای کشف نوآوری‌های اخلال‌گر هستند:

• آن‌ها صرفاً رقبای سنتی و پنجاه‌ساله خود را رصد می‌کنند؛ غافل از اینکه ضربه مهلک را یک استارتاپ کوچک چهارنفره با مدل کسب‌وکار پلتفرمی از پشت سر وارد می‌آورد.
• چرخه تصمیم‌گیری برای واکنش به تحولات روز در سیستم پیرسالار آن‌قدر طولانی، چندلایه و فرساینده است که تا زمان تصویب نهایی واکنش استراتژیک، سهم بازار از دست رفته و برند مرده است. زمان واکنش استراتژیک این سازمان‌ها با «ماه» و «سال» سنجیده می‌شود، درحالی‌که تحولات در مرز فناوری با «هفته» و «روز» اتفاق می‌افتند.

ریخت‌شناسی تباهی؛ تیپ‌شناسی سازمان پیرسالار

وقتی پیرسالاری به سرطان پیشرفته در یک بنگاه بدل می‌شود، سازمان‌ها به یکی از دو ساختار مسخ‌شده زیر تغییر هویت می‌دهند:

کالبدشکافی دقیق دو الگوی مسخ:

۱- مقبره فرعون

سازمانی که دهه‌هاست توسط یک فرد - که شاید روزگاری کارآفرینی درخشان بوده - اداره می‌شود. او سازمان را حیاط خلوت شخصی خود می‌داند. در این بنگاه، تمامی اسناد استراتژیک نه با تحلیل واقعیات بازار، بلکه با استناد به سخنان قصار «حاج‌آقا در حجره»، «دکتر» یا «مهندس» نگاشته می‌شود. سازمان عملاً به بنای یادبودی برای تمجید از گذشته بنیان‌گذار تبدیل شده است. با مرگ بیولوژیک یا اضمحلال حواس او، سازمان دچار یک خلأ قدرت خردکننده و فروپاشی زنجیره‌ای می‌شود، چرا که او سیستم را به گونه‌ای طراحی کرده بود که هیچ اراده مستقلی جز اراده خودش توان تصمیم‌گیری نداشته باشد.

۲- خانه سالمندان پرزرق‌وبرق

شرکت‌هایی با پیشینه‌ای پرشکوه و ساختمانی مجلل در مرغوب‌ترین نقاط شهر. همه‌چیز متمدنانه، شیک و آرام به نظر می‌رسد. حقوق‌ها و پاداش‌های مدیران ارشد در سطوح نجومی پرداخت می‌شود و خودروهای شیک در پارکینگ‌ها صف کشیده‌اند. اما در باطن، هیچ ارزش افزوده‌ای تولید نمی‌شود. جلسات هیأت‌مدیره شبیه گپ‌وگفت‌های عصرانه در آسایشگاه است – شاید هم آرایشگاه‌های زنانه: تعریف خاطرات دهه‌های گذشته، گله‌مندی از نسل جدید، صرف چای و کیک‌های گران‌قیمت، و تایید تکراری برنامه‌های بی‌خاصیت. این سازمان‌ها سرانجام در سکوت کامل یا بلعیده می‌شوند یا در برابر نخستین بحران مالی جدی، ورشکستگی خود را اعلام می‌کنند.

پیامدهای اقتصاد سیاسی؛ استثمار میان‌نسلی و فروپاشی سرمایه اجتماعی

پیرسالاری تنها یک فاجعه درون‌سازمانی نیست، بلکه در ابعاد کلان، خصلتی انگل‌وار پیدا می‌کند که دود آن به چشم کارکنان، و جامعه در ابعادی وسیع‌تر می‌رود. هنگامی که نیروی کار مشاهده می‌کند که برای ترقی در نردبان اداری، نه خروجی واقعی، نه دانش به‌روز و نه تعهد به اهداف سازمان، بلکه چاپلوسی، حفظ اسرار ناکارآمدی پیران، نسبت‌های فامیلی و محافظه‌کاری پاداش داده می‌شود، دچار یک انهدام اخلاقی می‌شود:

• در روان‌شناسی سازمانی، این پدیده با عنوان «بدبینی سازمانی» (Organizational Cynicism) صورتبندی می‌شود.
• کارمندان دیگر به بیانیه‌های مأموریت، کدهای اخلاقی و چشم‌اندازهای سازمان باور ندارند.
• هر شعاری از سوی مدیران ارشد به عنوان یک فریب سیستماتیک نگریسته می‌شود.
• کارکنان به سمت «کم‌کاری ساختاریافته» (Quiet Quitting) پناه می‌برند؛ آنان تنها در حدی کار می‌کنند که اخراج نشوند و هم‌زمان تمام انرژی و خلاقیت خود را در بیرون سازمان یا در جستجوی گزینه‌های خروج از سازمان مصرف می‌کنند. سازمان تبدیل به باتلاقی از ریاکاری، بی‌اعتمادی، نفاق اداری و زیرآب‌زنی‌های پیچیده می‌شود.

پیرسالاری، تقلیل سازمان به یک «ابزار جاودانگی شخصی» برای کسانی است که نتوانسته‌اند با نامیرایی خویش در ساحت انسانی کنار بیایند و سازمان را گروگان گرفته‌اند تا شواهد پیری و فرسودگی خود را انکار کنند. آنان سازمان را با بدن زیستی خود یکی می‌انگارند؛ لذا ترجیح می‌دهند سازمان بمیرد، ورشکست شود و به تلی از خاکستر بدل گردد، اما بعد از آنان و بدون نام آنان زنده نماند

جمع‌بندی: پیرسالاری به‌مثابه مومیایی متحرک

پیرسالاری در سازمان‌ها یادآور واپسین روزهای یک امپراتوری در حال احتضار است. حاکمانی که با لباس‌های زربفت، نشان‌های افتخار جعلی و القاب پرطمطراق بر تخت تکیه زده‌اند، فرامینی برای کارکنانی صادر می‌کنند که مدت‌هاست پراکنده شده‌اند، درحالی‌که بربرهای واقعیت و نوآوری، دروازه‌های ارگ را به آتش کشیده‌اند.

پیرسالاری، تقلیل سازمان به یک «ابزار جاودانگی شخصی» برای کسانی است که نتوانسته‌اند با نامیرایی خویش در ساحت انسانی کنار بیایند و سازمان را گروگان گرفته‌اند تا شواهد پیری و فرسودگی خود را انکار کنند. آنان سازمان را با بدن زیستی خود یکی می‌انگارند؛ لذا ترجیح می‌دهند سازمان بمیرد، ورشکست شود و به تلی از خاکستر بدل گردد، اما بعد از آنان و بدون نام آنان زنده نماند.

مرگ سازمان پیرسالار از لحظه‌ای رقم نمی‌خورد که ترازنامه مالی‌اش منفی می‌شود؛ مرگ سازمان سال‌ها پیش از آن رخ داده است:

• در همان لحظه‌ای که یک مدیر سالخورده، ایده درخشان یک نخبه جوان را با نیشخندی تحقیرآمیز خاموش کرد.
• در همان لحظه‌ای که سنوات صِرف بر هوش، درایت و خلاقیت برتری یافت.
• در همان لحظه‌ای که چاپلوسی، بلیت طلایی صعود شد و شجاعت اخلاقی و تفکر انتقادی به خط قرمز سازمان بدل گشت.

ارجاعات:

[i] . عصر ایران، کد خبر ۸۸۶۲۵۸، ۲۳-۰۱-۱۴۰۲

[ii] . علل ظهور پیرسالاری در سازمان‌های دولتی ایران و راهبردهای کنترلی، هدی پورزارع، حجت وحدتی، محمد حکاک و امیرهوشنگ نظری، مجله مدیریت فرهنگ سازمانی (۱۴۰۴)

۲۱۶۲۱۶